Wikipedia

Učeća organizacija

Učeća organizacija ili organizacija koja uči je organizacija u kojoj se znanje, iskustvo i vještine ljudi koji čine organizaciju neprestano razvijaju kroz procese učenja i promjena i prenose na organizaciju koja se i sama u tom procesu mijenja i razvija. Koncept učeće organizacije je produkt rada i istraživanja naučnika iz SAD-a po imenu Peter Senge[1] i kolegâ (Mike Pedler,[2] Chris Argyris[3] i dr.) Sâm Senge definira učeće organizacije kao: "...organizacije u kojima ljudi kontinuirano povećavaju svoje kapacitete u svrhu postizanja rezultata koje zaista žele ostvariti, u kojoj se gaje novi i sve širi obrasci mišljenja, gdje su kolektivne aspiracije oslobođene i gdje ljudi kontinuirano uče kako bi cjelinu mogli vidjeti zajedno."[4]

Peter Senge

Koncept

uredi

Teorija i praksa organizacijskog razvoja (engleski: organizational development) i dinamike sistema bili su temelj za uspostavljanje koncepta učeće organizacije. Među prvima koji su proučavali dinamiku grupe i organizacijski razvoja bio je Kurt Zadek Lewin (1890–1947), njemačko-američki psiholog, "otac socijalne psihologije". Zasluge za sintagmu "organizacijski razvoj" pripisuju se Douglasu McGregoru i Richardu Beckhardu. Posebno važan doprinos učenja organizacijskog razvoja je fokusiranje na humanistički aspekt u organizaciji. U krugovima koji se bave praksom organizacijskog razvoja učeće organizacije smatraju se dijelom organizacijskog razvoja. Također je zastupljeno i mišljenje da zapravo nema pravih učećih organizacija. S druge strane, najuspješnije organizacije su postigle svoj uspjeh zahvaljujući upravo tome što su usvojile koncept učeće organizacije i na taj način savladavaju probleme i izazove globalne ekonomije. Prepoznavanje i uvažavanje vrijednosti individua – ljudi, kao najvažnijeg resursa/potencijala, dakle, humanistički aspekt, sve češće se primjenjuje u praksi i postaje osnova za uspjeh organizacija.[5]

Razlika učećih organizacija u odnosu na obične se nalazi u njihovoj sposobnosti trajnog transfera individualnog znanja na organizaciju (Senge i Pedler).

Ustanovljeno je da se geneza pojavnog oblika organizacije koji se naziva učeća organizacija dogodila zbog nekoliko faktora:[6]

  1. u teoriji i praksi organizacijskog razvoja sproveo se dovoljan broj istraživanja sa empirijskim rezultatima i proizilazećim kvalitetom i kvantitetom znanja,
  2. prema birokraciji i institucijama koje ne vode računa o dobrostanju svojih pripadnika stvaraju se reakcije i razvija se otpor,
  3. rađanje težnje k izvrsnosti – koncept koji se odnosi na neophodno uvođenje korjenitih promjena u organizaciji, prema Petersu i Watermanu.[7]

Uvjeti za nastanak koncepta učeća organizacija

uredi

Promjene

uredi

Društva i poslovna okruženja u XXI stoljeću prolaze kroz neprestane promjene u kojima organizacije traže način da stvore i održe konkurentsku prednost. Na prelazu iz industrijskog u "društvo znanja", znanje koje organizacija posjeduje jedan je od odlučujućih faktora u borbi za opstanak i ostvarivanje povoljnijeg položaja i naročito, prevlasti na tržištu. Ovo sve više dobija na značaju shvati li se da ekonomija sve više gubi svoj osnovni smisao iz njene definicije, po kojem je riječ o vještini upravljanja i korištenja ograničenih resursa radi proizvodnje dobara i usluga u svrhu zadovoljenja čovjekovih potreba, a poprima novi smisao po kojem se ekonomija sve više iskorištava (zloupotrebljava) kao način za (prekomjerno) bogaćenje.[8][9][10]

Promjena u funkciji organizacijskog razvoja

uredi

Postizanje uspješnosti je prolazak ili put kroz određene faze do promjene. Kurt Z. Lewin je utvrdio put od tri koraka koji se primjenjuje za postizanje promjene u planiranom smjeru, dostizanje planiranog cilja, odnosno, postizanje uspješnosti u radu tima. Prvi korak u promjeni ponašanje je "odmrzavanje" trenutne situacije (stanja ekvilibrijuma, statusa quo). U ovom koraku prevazilaze se individualni otpori i konformizam grupe. Drugi korak je kretanje; potrebno je sistem koji se mijenja pokrenuti i usmjeriti ka zadatom cilju. Način na koji se to postiže je ubjeđivanje članova tima da nemaju koristi od statusa quo, da sagledaju problem iz nove perspektive, potraže nove, relevantne informacije i povežu se sa onim u ljudima hijerarhiji organizacije koji će podržati promjenu. Treći korak je ponovno "zamrzavanje" – nakon što je promjena implementirana nju treba učiniti održivom i zadržati je kako bi se spriječio povratak na staro. Svrha ponovnog zamrzavanja je integracija i stabilizacija novih vrijednosti u timu.

Lewinova teorija o tri koraka na putu ka promjeni proširena je na teoriju koja se više fokusira na ulogu i odgovornosti agenta promjene nego na evoluciju same promjene. Sedam je koraka na putu do promjene (postizanja uspješnosti:[11]

  1. Dijagnoza problema.
  2. Procjena motivacije i kapaciteta za promjenu.
  3. Procjena resursa i motivacije agenta promjene. To uključuje posvećenost agenta prema promjeni, njegovu snagu i izdržljivost.
  4. Odabir predmeta progresivne promjene. U ovom koraku razvijaju se akcioni planovi i uspostavljaju strategije.
  5. Određivanje uloge agenta: učiniti je jasnom svima tako da se zna šta se može očekivati. Primjeri uloga su: motivator, facilitator i ekspert.
  6. Održavanje promjene. Komunikacija, povratne informacije i koordinacija grupe su esencijalni elementi u ovom koraku procesa promjene.
  7. Postepeno ukidanje odnosa u kome agent asistira. Agent promjene će se s vremenom povlačiti iz svoje uloge, a povlačenje završava onda kada promjena postane dio organizacije.

Ovdje je bitno naglasiti da se informacije kontinuirano razmjenjuju tokom procesa promjene. Lippitt smatra da grupe/timovi djeluju na četiri nivoa: očekivanje organizacije, grupni zadaci, grupna podrška i individualne potrebe.[12] Podrška uključuje ohrabrivanje pokazivanjem poštovanja prema ostalima, iskazivanjem i istraživanjem osjećaja u grupi, priznavajući greške i ispravljajući ih, učestvovanje svakog člana i utvrđivanje standarda za evaluaciju grupnog funkcioniranja i proizvodnje.

Ljudski potencijali

uredi

Kadrovi tj. ljudski potencijali ili resursi su najvažniji resurs svake organizacije. Istraživanja su pokazala da je ulaganje u ljudske potencijale efektivnije od ulaganja u nekretnine, mašine i opremu.[13] Globalna ekonomska kriza na kraju prve deceniji XXI stoljeća "zaobišla" je one zemlje koje su više ulagale u obrazovanje, npr. Finsku.[14]

Naročito je obrazovanje u tehničkim oblastima i primjena tog znanja bitna za opći razvitak i prosperitet društva.[15][16][17]

Društvo, čovjek i znanje

uredi

Društvo u kojem čovjek živi i čiji je dio, u neprestanom je kretanju[18][19] i podvrgnuto promjenama. Uporedo sa tim promjenama mijenjaju se i čovjekove potrebe i sâm čovjek. Razvitak nauke, uvođenje novih tehnologija, naročito informacionih, i njihova primjena u čovjekovom okruženju uslovljavaju potrebu za stalnim usavršavanjem i usvajanjem novih znanja.

Nova znanja donose i nove promjene. Čovjek, svjestan stalnih promjena i novih potreba, naročito novih okolnosti koje zahtijevaju nova znanja, shvata da mora usvajati nova znanja da bi da mogao opstati u novim uslovima koje nameću, između ostalog, globalni ekonomski odnosi. Ipak, sve je češći slučaj među pripadnicima generacije rođene na prelazu između XX i XXI stoljeća da su u smislu posjedovanja praktičnih vještina vjerovatno najmanje sposobni.[20][21][22][23][24][25][26][27]

Obrazovanje kao preduslov

uredi

U svim profesijama, zahtjevi radnog mjesta za znanjem i vještinama postaju sve veći tako da visoko obrazovani kadrovi, naročito oni koji svoja znanja grade multidisciplinarno, sve više dobijaju na značaju i ističu se kao preduslov za održavanje i unaprijeđivanje položaja organizacija u društveno-ekonomskim odnosima XXI stoljeća. Svaka veća organizacija treba imati u svojoj strukturi timove sa kompetentnim kadrom odgovornim za obrazovanje/stručno usavršavanje.

Koncepcija obrazovanja se mijenjala i razvijala kroz historiju, rasla je i napredovala zahvaljujući različitim formama obrazovanja stvaranim i korištenim u prošlosti a također se javljaju i nove forme obrazovanja. Pored obaveznog i formalnog obrazovanja, čovjek koji želi biti konkurentan na tržištu radne snage mora se neprekidno usavršavati, "raditi na sebi", usvajati nova znanja i vještine. Cjeloživotno i doživotno obrazovanje su potreba i obaveza čovjeka koji živi u XXI stoljeću.

Učeća organizacija ili organizacija koja uči, je zasnovana na dvjema premisama:[28]

  • Znanje je važan, a vjerovatno i dominantan resurs svake organizacije i predstavlja njenu bitnu, ako ne i najvažniju konkurentnu prednost[29][30][31]
  • Znanje kao resurs organizacije predstavlja ukupno znanje svih zaposlenih.

Kontekst XX stoljeća učinio je da individualno učenje postane nedovoljno i uslovio potrebu za učenjem kolektiviteta, organizacionim učenjem i znanjem. Kolektivno, eksplicitno znanje i intelektualni kapital, u najširem smislu "neopipljiva imovina" (engleski: intangible assets, property) postaje sve više najmoćnije konkurentsko oruđe XXI stoljeća.

Obrazovanje, osposobljavanje i obuka pojedinaca, preko timova do organizacije u njenoj cjelosti, put je ka organizaciji koja uči.

Organizacijsko učenje

uredi
 
Zbirka tekstova o teorijama učenja sa Wikipedije (Wikibooks.org)

Kreiranje organizacijskog znanja neodvojivo je vezano uz problem transfera individualnih vještina, iskustva znanja pojedinca, u povećanje kapaciteta organizacije za rješavanje problema, za ostvarivanje boljeg položaja u odnosu na okruženje. Organizacije bi, dakle, trebalo da uče preko svojih individualnih članova. Organizacija može učiti jedino crpeći znanje, iskustvo i djelovanje pojedinaca ali individudalno učenje pojedinca ne rezultuje direktnim povećanjem znanja organizacije. Organizacijsko učenje se temelji na individualnom ali individualno učenje ne garantuje organizacijsko. Učeni pojedinac ili više njih neće omogućiti spontani prelazak organizacije iz "obične" u učeću. Ako se znanje nalazi u pojedinačnim pripadnicima organizacije potrebno je pronaći mehanizam kojim se to znanje može staviti u funkciju organizacije kao cjeline, i to takav mehanizam koji će omogućiti voljan a ne prisilan transfer. S druge strane, individualno i organizacijsko učenje može se podudarati u slučaju organizacija čiji je broj članova mali. Takve su organizacije u fazi svoje geneze/početnog razvoja, ili prosto spadaju u tu kategoriju.

Sve što organizacija zna, a potrebno joj je za ostvarivanje ciljeva organizacije, zapravo je ukupno znanje svih njenih pripadnika.

Organizacijsko učenje povezuje s procesima prepoznavanja i identifikacije promjena u okruženju. Model koji se koristi u tu svrhu ima tri značajne komponente:[32]

  • skeniranje okruženja kao proces kojim se detektuju i identifikuju promjene u okruženju,
  • interpretacija, kao proces kojim se prikupljenim podacima i informacijama iz okruženja pridružuje značaj s aspekta i u kontekstu organizacijskih interesa i područja djelovanja, te
  • učenje koje za krajnji rezultat ima preduzimanje konkretnih postupaka – za dobrobit i u interesu organizacije.

Ostvarivanje koncepta učeća organizacija

uredi

Tradicionalne organizacije se oblikuju i usmjeravaju svoje djelovanje na efikasnost dok se učeće organizacije posvećuju rješavanju problema. Učeća organizacija je organizacija koja uči i ohrabruje učenje ljudi u organizaciji. Potencira razmjenu informacija između pripadnika organizacije i omogućava im da posjeduju više različitih znanja. Ovako se stvara organizacija koja se lako i brzo prilagođava promjenama, čiji pripadnici prihvataju nove ideje i promjene, adaptiraju se, razvijaju i dijele zajedničku viziju.[33][34][35][36]

Učeća organizacija se stvara u nekoliko faza: izgradnja temelja (svijest, učenje, osnaživanje, okruženje, vođstvo) određivanje strategije implementacije (mogući putevi za razvoj učeće organizacije: nasumični pristup, subverzivna i deklarisana strategija), promjene u ponašanju (pet osnovnih disciplina učeće organizacije: timsko učenje, lično usavršavanje, identifikacija mentalnih modela, zajednička vizija, sistemsko mišljenje).

Svijest

Individue i organizacije prije svega trebaju spoznati potrebu za učenjem. Učenje u organizaciji mora biti zastupljeno na svim nivoima, od upravljačkog, preko menadžerskog do operativnog. Prihvatanje promjena u organizaciji mora pratiti i stvaranje uslova za promjenu – učenje.

Učenje

Učenje je proces kojim se usvaja novo znanje, vještina ili navika. "Učenje je progresivno i relativno trajno menjanje individue nastalo pod uticajem sredine i izazvano potrebama individue koja se menja."[37]

Učenjem se postižu relativno stalne promjene u ponašanju koje se mogu mjeriti. Učenje kao proces kojim se usvaja novo znanje je proces u toku kojeg se informacije (koje čine logički i smisaono kombinovani podaci), postavljaju u odnose, upoređuju i razvijaju, pamte (retencija) da bi se mogle u datom trenutku prepoznati (rekognicija) ili reprodukovati. Skup informacija koje se postave u međusobni odnos predstavlja znanje a sinergija znanja i iskustva rezultuje sticanjem mudrosti.

Takozvane učeće laboratorije – laboratorije za učenje pružaju mogućnost da organizacije uče kroz rad sa modelima koji reprodukuju stvarne situacije. Igre simulacije su još jedan način za učenje, njihova posebna prednost je što mogućavaju uočavanje grešaka iz kojih se uči, bez negativnih posljedica grešaka. Na ovakav način se može dobiti ono pravo znanje, ono koje zaista zna primijeniti u praksi ono što je naučeno.

Osnaživanje
 
Shema klasičnog modela hijerarhijskog odlučivanja
 
Shema složene hijerarhije po modelu učeće organizacije

Hijerarhijski nižim pripadnicima organizacije daje se dio kontrole (upravljači i menadžeri se ne isključuju) nad njihovim djelovanjem i odgovornost za njihove postupke. Na taj način oni se osnažuju. Menadžeri moraju ohrabrivati i usmjeravati pripadnike organizacije, motivisati, navoditi na aktivnosti i osmišljavati rad. Svi, na svim nivioma, trebaju imati jednake mogućnosti za učestvovanje – tako se pospješuje učenje jednih od drugih, i to simultano.

Okruženje

Organizacije sa rigidnom, centralizovanom strukturom ne stvaraju dobro okruženje jer njeni pripadnici nemaju sveobuhvatnu sliku cijele organizacije i njenih ciljeva. Struktura organizacije mora biti fleksibilnija, ohrabrivati inovacije, ohrabrivati protok informacija i tako stvarati bolje informisane pripadnike.

Menadžment se mora opredijeliti za novu filozofiju i dati aktivnu podršku promjenama; podsticati otvoreno davanje/razmjenu ideja, omogućiti kritiku bez straha od sankcija, prihvaćati nesigurnost i tolerisati greške. (Paralela sa principima brainstorminga.[38]

Vodstvo

Ovdje je odgovornost menadžmenta u predanosti stalnom učenju (i u smislu osiguravanja resursa: novac, vrijeme, osoblje). Upravljači i menadžeri trebaju njegovati koncept sistemskog mišljenja i ohrabrivati učenje davanjem podrške individualnom i organizacijskom učenju. Raspoloživi resursi određuju kvantitetu i kvalitetu učenja – organizacija, dakle, mora biti spremna poduprijeti učenje.

Discipline

uredi
 
Pet disciplina učeće organizacije

Peter Senge navodi pet osnovnih disciplina u građenju učeće organizacije:

  • lično usavršavanje,
  • prepoznavanje mentalnih modela,
  • timsko učenje,
  • zajedničku viziju i
  • sistemsko mišljenje.

Lično usavršavanje

uredi

Lično usavršavanje je kontinuirani rad na sebi. Stvar je ličnog osvještenja i izbora i odnosi se na kontinuirano objektivno istraživanje razlike između trenutka u sadašnjosti i željene budućnosti. Lično usavršavanje podrazumijeva njegovanje i poboljšanje vještina, razvija samoprocjenu i stvara pouzdanje prilikom suočavanja sa novim izazovima i njihovom rješavanju. Ono što želimo postići u životu predstavlja cilj ličnog usavršavanja. U skladu sa funkcijama strategijskog menadžementa, odgovarajuća riječ bi mogla biti "vizija". Lično usavršavanje je dio doživotnog procesa obrazovanja.

Peter Senge opisuje lično usavršavanje kao jednu od temeljnih disciplina neophodnih za izgradnju učeće organizacije. Lično usavršavanje odnosi se na individualno obrazovanje/učenje, a Senge smatra da organizacija ne može učiti sve dok njeni članovi ne počnu učiti. Izdvajaju se dva definirajuća uslova:

  1. prvo neko treba definisati cilj koji se želi postići, a zatim
  2. potrebno je precizno odrediti udaljenost od cilja.

Senge naziva razliku između onoga gdje se trenutno nalazimo i onoga što želimo postići "kreativnom tenzijom". U stanju nezadovoljstva trenutnom situacijom potaknuti smo na promjenu, a to rezultira kreativnošću. U dimenziji ličnog usavršavanja, koja je paralelna sa prethodno navedenim, individua treba da ima jasan koncept trenutne stvarnosti, sa naglaskom na riječi "jasan". Dakle, potrebno je imati sposobnost jasnog sagledavanja stvarnosti, bez predrasuda i pogrešnih koncepata. Sa jasnom i tačnom slikom stvarnosti uviđaju se i ograničenja. Kreativna individua čak i ograničenja može pretvoriti u prednost.

Mentalni modeli

uredi

Svaka individua ima svoju, intimnu sliku svijeta, sa duboko usađenim pretpostavkama (stavovima). Ponašat će se u skladu s mentalnim modelima koje podsvjesno podržavaju, a ne prema teorijama za koje tvrde da u njih vjeruju. Ako članovi tima mogu konstruktivno propitivati svoje ideje i stavove, mogu početi prepoznavati svoje mentalne modele, a zatim ih mijenjati u zajednički mentalni model tima.

Timsko učenje

uredi

Prema Sengeu, timsko učenje je: "...proces usklađivanja i razvoja sposobnosti tima za dostizanje rezultata koje njegovi članovi zaista žele ostvariti. Timsko učenje se temelji na disciplini stvaranja zajedničke vizije i na disciplini ličnog usavršavanja pošto se sposobni timovi uvijek sastoje od sposobnih pojedinaca."[39]

Timsko učenje fokusira se na sposobnost grupnog učenja. Pod pretpostavkom da organizaciju čine odrasli, za odrasle važi da najbolje uče jedni od drugih, kroz dijalog, produktivnu diskusiju, ispitivanje pretpostavki, razmjenu ideja i informacija, primanje i davanje povratnih informacija od tima i iz svojih rezultata. S timskim učenjem sposobnost učenja grupe postaje veća nego sposobnost učenja bilo kojeg pojedinca u grupi posebno. Timsko učenje ima za rezultat promjenu načina razmišljanja.

Zajednička vizija

uredi

Svi članovi organizacije moraju razumjeti, dijeliti i doprinijeti viziji kako bi postala stvarnost. Sa zajedničkom vizijom ljudi će raditi jer to žele, a ne zato što moraju.

Sistemsko mišljenje

uredi

Teorije socijalne psihologije i teorije organizacijskog razvoja dale su temelje za primjenu sistemskog razmišljanja sredinom XX stoljeća. Organizacije su sistemi izloženi direktnim i posrednim uticajima okoline i promjena u njoj. Opstanak organizacija pod tim uticajima ponajviše zavisi od njihovog kapaciteta, sposobnosti i volje da prate promjene i da im se prilagođavaju. Sistemski pristup proučavanja osim vanjskih djejstava na organizaciju također se bavi elementima sistema, njihovoj interakciji i međuzavisnostima. Sa sistemskim mišljenjem i pristupom, organizacija dobija u određenoj mjeri ljudsku dimenziju i atribuira joj se i sposobnost učenja. Naravno, organizacija može učiti onoliko koliko je spremna i sposobna omogućiti transfer znanja pojedinca na članove tima, između timova i, na kraju, na samu sebe.

Peter Senge je koncept sistemskog pristupa primjenio u svom razmišljanju i radu te je 1990. godine objavio prvo izdanje svoje knjige Peta disciplina: principi i praksa učeće organizacije. Ova se knjiga smatra jednim od najuticajnijih radova na temu učećih organizacija. Nemala je i zasluga Sengeovog rada za popularizaciju ovog koncepta u praksi. Spoznavanje cjelokupne slike o organizaciji i njenom okruženju i sistemsko razmišljanje je kohezivni faktor jedinstva u organizaciji, potencijalna energija koja ima moć da stvori učeću organizaciju.[40][41][42]

Sistemsko mišljenje predstavlja fundament svake učeće organizacije. To je sposobnost sagledavanja globalne slike, međusobnih odnosa dijelova sistema i odnosa između sistema, proučavanja kontinuiranih i složenih procesa umjesto samo dijelova procesa i prostih detalja. Sistemsko mišljenje otkriva nam da sistem ne određuje prosti zbir njegovih dijelova nego interakcija i sinergija tih dijelova. Ovo je ujedno i razlog što je tzv. peta disciplina – sistemsko mišljenje – ključna za svaku učeću organizaciju: to je disciplina koja se koristi za provođenje svih ostalih disciplina. Bez sistemskog mišljenja svaka pojedinačna disciplina bi bila izolovana i zbog toga ne bi mogla postići svoj cilj. S druge strane, ni sistemsko mišljenje ne bi bilo ostvarivo bez ostalih ključnih disciplina. Svaka od osnovnih disciplina potrebna je za uspješno provođenje sistemskog mišljenja.[43]

Timovi

uredi

Timovi su osnovne jedinice organizacije u strukturalnom smislu a timski/grupni rad je osnova za ostvarivanje ciljeva organizacije u operativnom smislu. Ova dva elementa su ključni za dostizanje postavljenog cilja i poboljšanje funkcioniranja organizacije, dakle, za uspješnost organizacije.

Organizacijski razvoj ima prioritetno humanističku dimenziju, on se fokusira na ljude koji čine organizaciju, jer, već je rečeno, ljudi su najvažniji resurs/potencijal jedne organizacije. Smatra se da su individue koje imaju kontrolu nad svojim radom zadovoljnije svojim poslom i rade bolje od onih koji nemaju tu kontrolu. Organizacijski razvoj to naziva osnaživanje (eng. empowerment). Izvanredni rezultati timova u kojima rade osnaženi individualci dokaz su koji potvrđuje teoriju organizacijskog razvoja.[44] Smatrase da je preduslov organizacijskog razvoja rad u timovima, temeljni dio procesa koji se odvijaju u organizaciji i sistema koji čine organizaciju. Drugo temeljno uvjerenje je da timovi moraju imati slobodu upravljanja nad sopstvenim procesima, sistemima i odnosima jer su tako efektivniji. Centralna uloga timova u organizacijskom uspjehu potvrđena je u teoriji, istraživanjima i praksi. Timovi i timski rad su uslov organizacijskog razvoja i uspjeha.

Da bi tim mogao učiti, prvo mora postati tim. Identificirane su četiri faze kroz koje tim mora proći da bi postao uspješan:[45]

  • Formiranje (engleski: forming): grupa tek uči kako će se ponašati; vrijeme kada je posao na minimumu realizacije.
  • Burni period (engleski: storming): period stresnog pregovaranja uslova pod kojima će tim raditi zajedno.
  • Normiranje (engleski: norming): vrijeme kada su uloge prihvaćene, razvija se timski osjećaj i informacije se slobodno dijele.
  • Izvođenje (engleski: performing): ostvareni su optimalna produktivnost, kvalitet, donošenje odluka, alokacija resursa i interpersonalna međuzavisnost.

Smatra se da nijedan tim ne prelazi direktno iz faze formiranja u fazu izvođenja. Timsko učenje je timska vještina koja se može naučiti. Praksa se stiče kroz dijalog, učeće laboratorije i mikro-svjetove. Mikro-svjetovi su računarski generisani mikrokosmosi stvarnosti u kojima se uči pomoću eksperimentisanja. Simulacija je, vjeruje Senge, oruđe za učenje koje daje odgovore na pitanja "Kako stvari rade?" i "Kako bi mogle raditi drugačije?".

Uspješni timovi

uredi

Postoji veliki broj istraživanja kojima se pokušalo odgovoriti na pitanje "šta utiče na uspješnost tima?". Već je utvrđeno da organizaciju čine ljudi i da su oni najvažniji element organizacije. Uspješnost tima dakle primarno zavisi od osobina, sposobnosti i znanja ljudi koji čine tim, a zatim od njihovih odnosa.

Faktori koji mogu učiniti jedan tim uspješnim su, između ostalih, slijedeći:[46][47][48]

  • kompetentnost članova tima,
  • predanost radu i ciljevima,
  • ujedinjenost u stremljenju ka zajedničkim ciljevima,
  • polivalentna saradnja,
  • jasno određeni cilj,
  • struktura tima izgrađena prema zadatom cilju – željenim rezultatima,
  • visoko postavljeni standardi,
  • podrška drugih timova, posebno upravljačkih i strategijskih.

Lippitt objašnjava timski rad kao sposobnost grupe da rješava svoje probleme. Timski rad u grupi iskazuje se kroz:

  • "sposobnost grupe da istraži proces svog konstantnog usavršavanja kao tima" i
  • "stvaranje uvjeta za povjerenje i otvorenost u komunikaciji i odnosima."

Prvo karakteriše grupna interakcija, interpersonalni odnosi, grupni ciljevi i komunikacija. Drugo se odnosi na visoku toleranciju prema različitim mišljenjima i ličnostima.

Pogodnosti koje donosi učeća organizacija

uredi
  • Održavanje visokog inovativnosti i konkurentnosti[49]
  • Bolja pozicija i spremnost na reagovanje na valjske uticaje[49]
  • Bolje povezivanje resursa organizacije sa potrebama klijenata[50]
  • Poboljšanje kvaliteta[50]
  • Brže promjene unutar organizacije[50]

Izazovi za transformaciju

uredi

U knjizi Ples promjene, grupa autora (The Dance of Change – Peter Senge, Art Kleiner, Richard Ross, George Roth i Bryan Smith) navodi se mnoge razlozi koji mogu uzrokovati probleme organizaciji koja je na putu da se transformira u učeću organizaciju. Prvi razlog je nedostatak vremena.

Radnici i menadžeri mogu imati određene prioritete koji nadilaze nastojanja da se promijene praksa i ponašanje u organizaciji. Da bi se organizacija mogla promijeniti, potrebno je da poznaje mjere koje treba primijeniti da bi riješila problem. Jedno od mogućih rješenja je angažovanje mentora ili trenera koji dobro poznaje koncept učeće organizacije.

Neka od pitanja koja se odnose na učeću organizaciju je fragmentacija, kompetitivnost i reaktivnost, o tome su pisali i autori Sarita Chawla i John Renesch u radu Učeće organizacije (engleski: Learning Organizations).

Fragmentacija se odnosi na raščlanjivanje problema. Na primjer, većina organizacija ima posebne dijelove koji se bave određenim ekonomskim funkcijama (nabavka, finansije, marketing, prodaja, i sl.) Kompetitivnost nastaje kada pojedinci nastoje nadmašiti kolege umjesto da sarađuju. Reaktivnost nastaje kada se organizacija mijenja jer reaguje na vanjske uticaje. Obavljanje nekog posla samo zato što je dodijeljen a ne jer se radi o kontinuiranoj kreaciji također nije optimalno. Ove pojave su tipične za poslovanje u kapitalizmu i nastojanju da se generiše što veći profit.[51]

Završne napomene

uredi

XX i XXI stoljeće su period u kojem, naročito na području ekonomije i poslovanja, preovladava promišljanje prema kojem je znanje gotovo isključivi temeljni resurs koji može stvoriti trajno postizanje superiornog položaja onih organizacija (kompanija) koje intenzivno koriste znanje o odnosu na one koje znanju ne pridaju dovoljno pažnje i značaja. Engleski filozof Francis Bacon je na početku XVII stoljeća dao izreku "znanje je moć". Sticanje individualnog znanja i postizanje superiornog položaja u odnosu na druge su dugo vremena bili tretirani kao imperativ.[52]

Organizacije koje aktivno i sistematski stavljaju znanje u funkciju imaju veću elastičnost i sposobnost prilagođavanja i relativno brže pronalaze nove načine za upravljanje ograničenim resursima i prilagođavanje okruženju koje donosi sve brže i turbulentnije promjene.[53][54]

Znanje, metode, praksa i procesi sticanja i unaprijeđivanja znanja i vještina oduvijek su bili, prvenstveno potreba, a posebno i objekat velike pažnje istraživanja i proučavanja u različitim naukama. Znanjem su se najprije bavili propitivački umovi filozofa žedni spoznaje, na samo o pitanjima znanja; Platon u Antičko doba, Descartes, "otac" moderne zapadne filozofske misli,[55] Hegel sa svojim kanonskim doprinosom filozofiji,[56] samo su neki od mnogih. Slijedili su ih sociolozi, psiholozi, antropolozi, lingvisti, edukatori pa i hermeneutičari barem u dijelu koji se odnosi upravo na značenje i interpretaciju pojma "znanje". Sasvim sigurno da je znanje bilo važno oduvijek, čak od postanka čovjeka, tada mu je bilo neophodno za preživljavanje, a sa razvitkom ljudskog govora znanje se moglo znatno brže razmjenjivati. Od najstarijih civlizacija na području Mezopotamije, Indije, preko Stare Grčke, Antičkog Rima i renesanse do industrijskog društva i "društva znanja" znanje postaje sve važnije. Pitanje granica ljudskog znanja, o kognitivnim ograničenjima čovjeka, također je bilo i ostaje predmet naučne pažnje. Na pitanje "koliki je kapacitet ljudskog uma za spoznajom" možda može vrlo lako biti odgovoreno: on je neograničen.[57]

Dok se znanje tradicionalno shvatalo kao statično i apsolutno po svojoj prirodi, teoretičari XX i XXI stoljeća, temeljeći svoje stavove i na saznanjima svojih prethodnika, smatraju da je sticanje znanja dinamičan proces mijenjanja ličnih stavova kao dio potrage za istinom.[58][59]

Čovjek se neprestano mijenja, uz pomoć znanja i rada, opstaje u prirodi mijenjajući je, tako poboljšava svoj položaj u njoj i mijenja sebe, neminovno gradeći put ka boljoj budućnosti.[60]

Također pogledajte

uredi

Reference i bilješke

uredi
  1. ^ Peter Michael Senge (1947), autor knjige "The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization", naučnik iz SAD-a, predavač na MIT Sloan School of Management, osnivač Society for Organizational learning, više na [1]
  2. ^ Mike Pedler, profesor emeritus na Henley Business School, Univerzitet Reading (UK), autor, između ostalog, "A guide to the learning organization".
  3. ^ Chris Argyris, teoretičar sa Univerziteta Harward, autor, između ostalog, Education for Leading-Learning, Organizational Dynamics, te (koautor sa Donald A. Schön): Organizational Learning II, Addison-Wesley, 1996.
  4. ^ "…organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together."Smith, Mark. "Peter Senge and the learning organization". INFED (jezik: engleski). Pristupljeno 7. 3. 2016.
  5. ^ Kuka, Ermin (7. 9. 2012). "Prelaz sa tradicionalne na organizaciju koja uči". Studomat. Pristupljeno 6. 3. 2016.
  6. ^ Pedler, M.; Burgoyne, J.; Boydell, T. (1991). "The Learning Company" [Učeća kompanija]. London: McGraw-Hill.
  7. ^ Peters, Tom; Waterman, Robert H. (1982, 2004) (1982). "In Search of Excellence" [U potrazi za izvrsnošću] (jezik: engleski).
  8. ^ Karl Marx: "The Concentration and Centralisation of Capital", "Law of Increasing Poverty",
  9. ^ Picketty, Thomas (2014). Capital in the Twenty-First Century [Kapital u XXI stoljeću] (jezik: engleski). Harward University press.
  10. ^ Knight, Bill (16. 12. 2015). "Knight: The rich get richer, the rest get by". Pekin Daily Times (jezik: engleski). Pristupljeno 6. 3. 2016.
  11. ^ Lipitt, Ronald; Watson, Jeanne; Westley, Bruce (1958). "Dynamics of planned change" [Dinamika planirane promjene] (jezik: engleski).
  12. ^ Lippitt, R.; Watson, J.; Westley, B. The Dynamicsof Planned Change. New York: Harcourt, Brace & World, Inc.
  13. ^ Kwon, Dae-Bong (27. 10. 2009). "Human Capital and its Measurement" (PDF). OECD.org (jezik: engleski). OECD. Pristupljeno 6. 3. 2016.
  14. ^ Verger, Antoni (7. 12. 2012). "Education reform in times of crisis: Emulating Finland?". Education in Crisis (jezik: engleski). Arhivirano s originala, 4. 3. 2013. Pristupljeno 6. 3. 2016.
  15. ^ Ministarstvo obrazovanja i nauke, FBiH. "Informacija o stanju nauke u FBiH" (PDF). HER Data. Pristupljeno 6. 3. 2016.
  16. ^ Dmitrović, Milan, urednik (2010). "XI međunarodni simpozij - "Evropski put BiH u funkciji razvoja"". Revicon. Pristupljeno 6. 3. 2016.
  17. ^ Vijeće Ministara, BiH (20. 11. 2009). "Strategija razvoja nauke u BiH 2010-2015". Pristupljeno 6. 3. 2016.[mrtav link]
  18. ^ isp. Heraklit (Panta Rhei)
  19. ^ isp. Haferkamp, Hans; Smelser, Neil J. (1991/1992). "Social Change and Modernity." [Socijalna promjena i modernizam] (jezik: engleski). Berkeley: University of California Press.
  20. ^ Verger, Antoni (7. 12. 2012). "Education reform in times of crisis: Emulating Finland?" (jezik: engleski). Arhivirano s originala, 4. 3. 2013. Pristupljeno 5. 3. 2016.
  21. ^ Stevens, John (25. 12. 2012). "Inventor warns: Google generations spend life loosing creativity and skills". Daily Mail (jezik: engleski). Pristupljeno 5. 3. 2016.
  22. ^ Paton, Greame (23. 3. 2014). "Generation of children left without vital skills". Telegraph (jezik: engleski). Pristupljeno 5. 3. 2016.
  23. ^ Lang, Ian (12. 2. 2015). "U.S. Millennials Lag In Global Skills Study". Lockerdome (jezik: engleski). Pristupljeno 5. 3. 2016.
  24. ^ Plura, Marek (26. 6. 2015). "Prijedlog rezolucije EU parlamenta o politici za razvoj vještina u borbi protiv nezaposlenosti mladih". European Parliament. Pristupljeno 5. 3. 2016.
  25. ^ Padalović, Elvir (5. 5. 2014). "Nezaposlenost mladih u BiH". Buka.com. Pristupljeno 5. 3. 2016.
  26. ^ Vuksan, Laura (10. 4. 2014). "BiH bilježi 60% nezaposlenosti mladih". Studentski.hr. Pristupljeno 5. 3. 2016.
  27. ^ CIN, Centar za istraživačko novinarstvo. "Studenti izlaze sa fakulteta bez potrebnih praktičnih znanja". CIN.ba. Pristupljeno 1. 3. 2016.
  28. ^ Perović, Milan J. Obuka i osposobljavanje u funkciji integrisanog sistema menadžmenta (PDF). Asocijacija za standardizaciju i kvalitet Srbije. Pristupljeno 6. 3. 2016.
  29. ^ Ermin, Kuka. "Prelaz sa tradicionalne organizacije na organizaciju koja uči, članak". Studomat.ba. Pristupljeno 6. 3. 2016.
  30. ^ Slatina, Mujo. "Upravljanje karijerom" (PDF). UNZE. Univerzitet u Zenici. Pristupljeno 7. 3. 2016.
  31. ^ Krstić, Bojan; Vukadinović, Dragana. Ekonomske teme, godina XLVI, broj 3, 2008, Upravljanje znanjem kao izvor održive konkurentnosti preduzeća, str. 85-99 (PDF). Ekonomski fakultet Niš. Pristupljeno 7. 3. 2016.
  32. ^ Richard L. Daft, Karl E. Weick. "Toward a model of organisations as interpretation systems, Academy of management review, Nr. 2, vol. 9, str. 286" (PDF). Université Paul-Valery Montpellier 3 (jezik: engleski). Academy of management review. Pristupljeno 29. 2. 2016.
  33. ^ Serrat, Olivier (21. 11. 2011). "Building a learning Organization" (PDF). Asian Development Bank. Knowledge solutions. Pristupljeno 7. 3. 2016.
  34. ^ Garvin, David A. (1993). "Building a Learning Organization". Harvard Business Review. Pristupljeno 7. 3. 2016.
  35. ^ Torlak, Gökhan (18. 1. 2007). "Learning Organizations" (PDF). Fatih Üniversitesi. Journal of Economic and Social Research 6 (2), 87–116. Arhivirano s originala (PDF), 27. 3. 2016. Pristupljeno 7. 3. 2016.
  36. ^ Cors, Rebecca (5. 5. 2003). "What Is a Learning Organization? Reflections on the Literature and Practitioner Perspectives" (PDF). University of Wisconsin-Madison. Arhivirano s originala (PDF), 18. 1. 2016. Pristupljeno 28. 2. 2016.
  37. ^ Stevanović, Borislav. Učenje i pamćenje (1973). Beograd: Zavod za osnovno obrazovanje i obrazovanje nastavnika SRS.
  38. ^ Osborn, Alex F. (15. 3. 2007). "Your Creative Power". Myers Press. 33. glava.
  39. ^ Senge, Peter (2006). The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization 1990/2006. London: Random House.
  40. ^ Smith, Mark K. "Peter Senge and the learning organization (2001)". infed (jezik: engleski). Pristupljeno 7. 3. 2016.
  41. ^ Cropper, Bill. "Five Learning Disciplines (2004)". The Change Forum. Pristupljeno 7. 3. 2016.
  42. ^ Mason, Moya K. "What is a learning organization?". MKM Rese@rch.
  43. ^ Senge, Peter. The Fifth Discipline. The art and practice of the learning organization 1990/2006 [Peta disciplina, umijeće i praksa učeće organizacije] (jezik: engleski). London: Random House.
  44. ^ Wendell L., French; Bell, Cecil. "Organisational Development: Behavioral Science Interventions for Organization Improvement" (1999) (jezik: engleski). Prentice Hall.
  45. ^ Tuckman, Bruce Wayne (1965/70). "Developmental sequence in small groups" (PDF). OpenVCE. Arhivirano s originala (PDF), 29. 11. 2015. Pristupljeno 7. 3. 2016..
  46. ^ Plowman, N. (15. 6. 2015). "Seven factors of effective team performance". Bright Hub Project Management (jezik: engleski). Pristupljeno 28. 2. 2016.
  47. ^ "Ten Critical Success Factors of Teamwork". Dynamic Teamwork (jezik: engleski). Arhivirano s originala, 6. 10. 2016. Pristupljeno 28. 2. 2016.
  48. ^ Brown, Denise. "Key Factors of Effective Team Building". Chron (jezik: engleski). Pristupljeno 28. 2. 2016.
  49. ^ a b McHugh, D.; Groves, D.; Alker, A. Managing learning: what do we learn from a learning organization?, The Learning Organization, 1998 (jezik: engleski). 5 (5) str .209-220.CS1 održavanje: lokacija (link)
  50. ^ a b c Pedler, M.; Burgogyne, J.; Boydell, T. (1997). The Learning Company: A strategy for sustainable development, 1997. London: McGraw-Hill.
  51. ^ 1. "Our judgments are extremely biased because we live in a society that rests on private property, profit, and power as the pillars of its existence." – 2. "Because the society we live in is devoted to acquiring property and making a profit, we rarely see any evidence of the being mode of existence and most people see the having mode as the most natural mode of existence, even the only acceptable way of life." Prevod: 1. "Naše prosuđivanje je krajnje pristrasno jer živimo u društvu koje počiva na privatnoj svojini, profitu i moći kao stubovima svoga postojanja." – 2. "Pošto je društvo u kome živimo posvećeno sticanju imovine i stvaranju profita, rijetko vidimo dokaze bivanja kao modusa postojanja i većina ljudi vidi modus imanja kao najprirodniji modus postojanja, čak kao jedini prihvatljivi način življenja." Erich, Fromm (2008). To have or to be. New York, London: Continuum. ISBN 0-8264-1738-8.
  52. ^ Veoma rane reference se mogu naći i u Tori, Kuranu... Vidjeti npr. "The supremacy of knowledge: Dr Mohd Farid Mohd Shahran, Friday Khutbah delivered in IIUM Mosque on 22. 5. 2009."
  53. ^ Collerete, Pierre; Schenider, Robert; Legris, Paul. "Managing organisational change; Part one: Change in turbulent times" (PDF). UQO (jezik: engleski). ISO Management system. Pristupljeno 29. 2. 2016.[mrtav link]
  54. ^ Alpeza, Mirela. "Učeća organizacija" (PDF). EFOS. Ekonomski fakultet u Osijeku. Arhivirano s originala (PDF), 13. 2. 2021. Pristupljeno 7. 3. 2016.
  55. ^ Russel, Bertrand. History of western philosophy (2004) [Historija zapadne filozofije] (jezik: engleski). Routledge Classics.
  56. ^ Bilo koji tekst koji koji donosi uvod u filozofiju.
  57. ^ Uden, Lorna; Heričko, Marjan; Ting, I-Hsien. "Knowledge management in organizations; K. Abu Bakar et al.: Measurement model or Relationship between KM enablers and KM performance in public sector" (jezik: engleski). Springer IP Switzerland. Pristupljeno 7. 3. 2016.
  58. ^ Blackler, F.; Nonaka, I. Knowledge, knowledge work and organizations: an overview and interpretation" in Starkey et al: "How Organizations Learn, str. 165–201, 339–362. Thomson, 2nd Edition, 2004.
  59. ^ Derivat iz, između stalog, epistemologije Jamesa Fredericka Ferriera (v. Scottish Philosophy: The old and the New, sažetak iz 1856), iz radova antičkih grčkih filozofa (npr. Platon), i još, ranije, Vedskih spisa.
  60. ^ HAZU, Zagreb. "Deklaracija o znanju (2004)" (PDF). Nove boje znanja. Arhivirano s originala (PDF), 13. 2. 2021. Pristupljeno 7. 3. 2016.

Literatura

uredi
  • Kritsonis, Alicia. "Comparison of Change Theories" (PDF). Roadmap to a Culture of Quality Improvement (jezik: engleski). International journal of scholarly academic intellectual diversity. Arhivirano s originala (PDF), 10. 10. 2015. Pristupljeno 7. 3. 2016.
  • Alpeza, Mirela. "Učeća organizacija" (PDF). Ekonomski fakultet u Osijeku. Arhivirano s originala (PDF), 13. 2. 2021. Pristupljeno 7. 3. 2016.
  • Raos, Marija. "Učeća organizacija". Radiostudent.si. Pristupljeno 7. 3. 2016.
  • Slatina, Mujo. "Upravljanje karijerom" (PDF). Univerzitet u Zenici. Pristupljeno 7. 3. 2016.
  • Čokorilo, Radovan; Milošević, Zoran. Menadžment obrazovanja.

Vanjski linkovi

uredi
Preuzeto iz "https://bs.wikipedia.org/w/index.php?title=Učeća_organizacija&oldid=3578653"