Razlika između verzija stranice "Učeća organizacija"
| [pregledana izmjena] | [pregledana izmjena] |
Uklonjeni sadržaj Dodani sadržaj
reference i kozmetika |
No edit summary |
||
Red 1:
{{Sporna_autorska_prava}}
{{Brisanje|puno teksta sa http://www.efos.unios.hr/arhiva/dokumenti/Uceca%20organizacija_Alpeza_za%20nastavu.pdf}}
[[Društvo]] u kojem [[čovjek]] živi i čiji je dio, u neprestanom je kretanju i podvrgnuto promjenama, uporedo sa tim promjenama mijenjaju se i čovjekove potrebe i sâm čovjek. Razvitak [[Nauka|nauke]], uvođenje novih [[tehnologija]], naročito [[Informaciona tehnologija|informacionih]], i njihova primjena u čovjekovom okruženju uslovljavaju potrebu za stalnim usavršavanjem i usvajanjem novih [[Znanje|znanja]]. Nova znanja donose i nove promjene. Čovjek, svjestan stalnih promjena i novih potreba, naročito novih okolnosti koje zahtijevaju nova znanja, shvata da mora usvajati nova znanja da bi da mogao opstati u novim uslovima koje nameću, između ostalog, globalni ekonomski odnosi. Ipak, sve je češće slučaj među pripadnicima milenijumske generacije da su u smislu posjedovanja praktičnih vještina vjerovatno najmanje sposobne.<ref>http://www.dailymail.co.uk/sciencetech/article-2253170/Inventor-warns-Google-generation-spend-life-screens-losing-creativity-skills.html</ref><ref>http://www.telegraph.co.uk/education/educationnews/10713188/Generation-of-children-left-without-vital-skills.html </ref><ref>https://lockerdome.com/askmen/7428604460021268</ref><ref>https://valleyfoodstorage.com/survival-skills-part-responsibility/</ref><ref>http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:4Gj6WdrN0LUJ:http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?pubRef%3D-//EP//NONSGML%2BCOMPARL%2BPE-560.693%2B01%2BDOC%2BWORD%2BV0//HR%26language%3DHR%2Bgeneracija+sa+nedostatkom+prakti%C4%8Dnih+vje%C5%A1tina&client=opera&channel=suggest&hl=bs&&ct=clnk</ref><ref>http://studentski.hr/vijesti/svijet/bosna-i-hercegovina-biljezi-60-nezaposlenih-mladih-osoba</ref><ref>https://www.cin.ba/studenti-izlaze-sa-fakulteta-bez-potrebnih-prakticnih-znanja/pristupljeno 01.03.2016.</ref>
U svim profesijama zahtjevi za znanjem i vještinama postaju sve veći tako da visoko [[Obrazovanje|obrazovani]] kadrovi sve više dobijaju na značaju i postaju neophodan preduslov za opstanak [[organizacija]] i unapređenje njihovog položaja u savremenim društveno-[[Ekonomija|ekonomskim]] odnosima. Zbog toga je veoma važno u okviru organizacije imati jedinicu sa kompetentnim kadrom odgovornim za stručno usavršavanje zaposlenih.▼
▲U svim profesijama, zahtjevi radnog mjesta za znanjem i vještinama postaju sve veći tako da visoko [[Obrazovanje|obrazovani]] kadrovi, naročito oni koji svoja znanja grade multidisciplinarno, sve više dobijaju na značaju i
Kadrovi tj. ljudski potencijali ili resursi su najvažniji resurs svake organizacije. Istraživanja su pokazala da je ulaganje u ljudske potencijale efektivnije od ulaganja u nekretnine, mašine i opremu<ref>http://www.oecd.org/site/progresskorea/44109779.pdf, pristupljeno 28.02.2016.</ref>. Globalna ekonomska kriza u drugoj deceniji XXI stoljeća „zaobišla“ je one zemlje koje su više ulagale u obrazovanje, npr. [[Finska|Finsku]]<ref>http://www.educationincrisis.net/blog/item/818-education-reform-in-times-of-crisis-emulating-finland, pristupljeno 28.02.2016.</ref>. Naročito je obrazovanje u [[Tehnika|tehničkim]] oblastima bitno za opšti razvitak i prosperitet društva.
Koncepcija obrazovanja se mijenja i
Učeća organizacija ili organizacija koja uči<ref>Perović M., Obuka i osposobljavanje u funkciji integrisanog sistema menadžmenta, 2007</ref>, je zasnovana na dvjema premisama:
Line 15 ⟶ 16:
* Znanje kao resurs organizacije predstavlja ukupno znanje svih zaposlenih.
Savremena društva i poslovna okruženja prolaze kroz neprestane promjene u kojima organizacije traže način da stvore i održe konkurentsku prednost. Na prelazu iz [[Industrija|industrijskog]] u društvo znanja znanje koje organizacija posjeduje jedan je od odlučujućih faktora u borbi za opstanak i ostvarivanje povoljnijeg položaja i naročito, prevlasti na [[Tržište|tržištu]]. Ovo sve više dobija na značaju shvati li se da ekonomija sve više gubi svoj smisao iz njene osnovne definicije, po kojoj je ekonomija
Obrazovanje, osposobljavanje i obuka pojedinaca,
== Učenje kao faktor u planiranju ==
Line 31 ⟶ 32:
Ako budućnost organizacije ponajviše zavisi od njene konkurentnosti i komparativnih prednosti koji se temelje na kvalitetu i kvantitetu znanja njenih zaposlenih, tada i strategijski menadžment mora određivati ciljeve i planirati učenje u organizaciji tako da organizacija uči brže od drugih, dakle, omogućiti organizaciji da počiva na učenju.
Koncept učeće organizacije proizlazi iz ideja dugo zastupanih od začetnika i predstavnika organizacijskog razvoja (eng: organizational development) i dinamike sistema<ref>Jedan od prvih koji su proučavali dinamiku grupe i organizacijskog razvoja bio je Kurt Zadek Lewin (1890-1947), njemačko-američki psiholog, „otac socijalne psihologije“. Zasluge za sintagmu „organizacijski razvoj“ pripisuju se Douglasu McGregoru i Richardu Beckhardu. </ref>. Jedan od specifičnih doprinosa organizacijskog razvoja je njegovo fokusiranje na [[Humanizam|humanističku]] stranu organizacije. Praktičari organizacijskog razvoja vide učeće organizacije kao dio područja organizacijskog razvoja. Oni smatraju da nema pravih učećih organizacija - ipak, neke od danas najuspješnijih organizacija prigrlile su tu ideju kako bi odgovorile na zahtjeve globalne ekonomije u kojoj je prepoznavanje i priznavanje vrijednosti individua – ljudi, kao najvažnijeg resursa/potencijala, u stalnom porastu.
== Organizacijsko učenje ==
Kako stvoriti organizacijsko znanje? Kreiranje organizacijskog znanja neodvojivo je vezano uz problem transfera
Organizacijsko učenje povezuje s procesima prepoznavanja i identifikacije promjena u okruženju. Model koji se koristi u tu svrhu ima tri značajne komponente:<ref>Richard L. Daft i Karl E. Weick: Toward a model of organisations as interpretation systems, Academy of management review, br. 2, svezak 9, str. 286, 1984 (sa http://www.univ-montp3.fr/miap/ens/site/pub/uploads/ESEEC.HomePage/GRH2.pdf, pristupljeno 29.02.2016.)</ref>
Line 43 ⟶ 44:
* učenje koje za krajnji rezultat ima produzimanje konkretnih postupaka – za dobrobit i u interesu organizacije.
Pripadnici učećih organizacija obavljaju svoje aktivnosti nastojeći razviti svoje sposobnosti i mogućnosti, dijeleći viziju određenog cilja sa drugim pripadnicima iste organizacione jedinice i drugim članovima ostatka organizacije. Njihovi mentalni modeli vode ih ka ličnom usavršavanju, a njihovi lični ciljevi u harmoniji su s misijom organizacije. Raditi u organizaciji koja uči, ne znači biti zarobljenik posla koji se tamo obavlja – sasvim suprotno, posao individue se posmatra kao dio cjeline organizacije, odnosa i procesa gdje postoje direktne i indirektne veze između pripadnika organizacije i koji tako ovise jedni o drugima. ▼
Pripadnici organizacije koja uči razumiju potrebu za traženjem trajnih rješenja umjesto brzih i/ili privremenih ješenja. Prema problemima se odnose kao prema prilikama i izazovima u kojima će se pokazati i dokazati sposobnosti, znanja i vještine, dakle, staviti u funkciju sve ono što je naučeno. Odluke se donose a problemi rješavaju na osnovu podataka i činjenica, a ne isključivo intuicijom. Ljudi u učećim organizacijama ostvaruju pozitivnu interakciju sa ostalima, efektivnu i efikasnu saradnju, dobro su pripremljeni za promjene i adaptiraju se prema promjenama istovremeno rastući i razvijajući se. ▼
Organizacijsko učenje uključuje individualno učenje. Pomak od tradicionalnog organizacijskog mišljenja ka učećim organizacijama podrazumijeva sposobnost kritičkog i kreativnog mišljenja. Te sposobnosti se mogu uporediti sa vrijednostima i pretpostavkama inherentnim organizacijskom razvoju. Organizacijski razvoj je "dugoročni trud na kontinuiranom poboljšanju podržan na svim nivoima organizacije, koji koristi interdisciplinarne pristup i moderne tehnologije"<ref>Wendell L. French, Cecil Bell: „Organization Development: Behavioral Science Interventions for Organization Improvement“, Prentice Hall, 1999.</ref>. Kada se govori o organizacijskom razvoju, govori se o ljudima i kako mogu raditi s ostalima da bi postigli lične i organizacijske ciljeve.▼
Peter Senge<ref>Peter Michael Senge (1947), naučnik iz SAD-a, predavač na MIT Sloan School of Management, osnivač Društva za organizacijsko učenje, autor knjige „Peta disciplina: Umijeće i praksa učeće organizacije“ (1990, rev. 2006).</ref> navodi pet osnovnih disciplina u građenju učeće organizacije:
Line 56 ⟶ 52:
* sistemsko mišljenje.
▲Pripadnici učećih organizacija obavljaju svoje aktivnosti nastojeći razviti svoje sposobnosti i mogućnosti, dijeleći viziju određenog cilja sa drugim pripadnicima iste organizacione jedinice i drugim članovima ostatka organizacije, navodi Senge.
Ove ideje prožimaju i rad mnogih praktičara organizacijskog razvoja kao što su Juanita Brown, Charles Handy, Chris Argyris i drugi. Zajednička im je vjera u sposobnost ljudi i organizacija da se mijenjaju i postanu efektivniji, a ta promjena zahtijeva otvorenu komunikaciju i osnaživanje članova zajednice kao i kulturu saradnje. To su ujedno i karakteristike učeće organizacije. ▼
▲Pripadnici organizacije koja uči razumiju potrebu za traženjem trajnih rješenja umjesto brzih i/ili privremenih ješenja. Prema problemima se odnose kao prema prilikama i izazovima u kojima će se pokazati i dokazati sposobnosti, znanja i vještine, dakle, staviti u funkciju sve ono što je naučeno. Odluke se donose a problemi rješavaju na osnovu podataka i činjenica, a ne isključivo intuicijom. Ljudi u učećim organizacijama ostvaruju pozitivnu interakciju sa ostalima, efektivnu i efikasnu saradnju, dobro su pripremljeni za promjene i adaptiraju se prema promjenama istovremeno rastući i razvijajući se.
▲Organizacijsko učenje uključuje individualno učenje. Pomak od tradicionalnog organizacijskog mišljenja ka učećim organizacijama podrazumijeva sposobnost kritičkog i kreativnog mišljenja. Te sposobnosti se mogu uporediti sa vrijednostima i pretpostavkama inherentnim organizacijskom razvoju. Organizacijski razvoj je "dugoročni trud na kontinuiranom poboljšanju podržan na svim nivoima organizacije, koji koristi interdisciplinarne pristup i moderne tehnologije"<ref>Wendell L. French, Cecil Bell: „Organization Development: Behavioral Science Interventions for Organization Improvement“, Prentice Hall, 1999.</ref>. Kada se govori o organizacijskom razvoju, govori se o ljudima i kako mogu raditi s ostalima da bi postigli lične i organizacijske ciljeve.
▲Ove ideje prožimaju i rad mnogih praktičara organizacijskog razvoja kao što su Juanita Brown, Charles Handy, Chris Argyris i drugi.
== Učeće organizacije ==
Šta su učeće i po čemu se razlikuju od “običnih” organizacija? Najčešće citirane definicije su one koje su dali Senge i Pedler<ref>Mike Pedler, profesor emeritus na Henley Business School, Univerzitet Reading (UK), autor, između ostalog, "A guide to the learning organization“. </ref>. Senge kaže da su učeće organizacije one u kojima ljudi kontinuirano izgrađuju svoj kapacitet za kreiranje rezultata koje istinski žele ostvariti, gdje se njeguju novi obrasci razmišljanja, a ljudi kontinuirano uče kako učiti zajedno. Pedler učeću organizaciju definiše kao onu koja facilitira učenje svih svojih članova i kontinuirano se transformiše. ▼
▲Najčešće citirane definicije su one koje su dali Senge i Pedler<ref>Mike Pedler, profesor emeritus na Henley Business School, Univerzitet Reading (UK), autor, između ostalog, "A guide to the learning organization“. </ref>. Senge kaže da su učeće organizacije one u kojima ljudi kontinuirano izgrađuju svoj kapacitet za kreiranje rezultata koje istinski žele ostvariti, gdje se njeguju novi obrasci razmišljanja, a ljudi kontinuirano uče kako učiti zajedno. Pedler učeću organizaciju definiše kao onu koja facilitira učenje svih svojih članova i kontinuirano se transformiše.
Dakle, iz ovih citata i prethodnog razmatranja uočavaju se ključni pojmovi za definiranje učećih organizacija: su kretanje-promjena, kontinuitet, lično usavršavanje, interakcija kolektiva, prilagođavanje, podrška upravljačke komponente u hijerarhiji organizacije, osnaživanje, preuzimanje kontrole. Razlika učećih organizacija u odnosu na obične se nalazi u njihovoj sposobnosti trajnog transfera individualnog znanja na organizaciju.
Ustanovljeno je da se geneza pojavnog oblika organizacija koji se naziva učeća organizacija dogodila zbog nekoliko faktora: <ref>Pedler, M., Burgoyne, J., Boydell, T.: "The Learning Company", McGraw-Hill, London, 1991. </ref>.
# u teoriji i praksi organizacijskog razvoja sproveo se dovoljan broj istraživanja su empirijskim rezultatima i proizilazećem kvalitetom i kvantitetom znanja,
# prema birokraciji i institucijama koje ne vode računa o dobrostanju svojih pripadnika stvaraju se reakcije i razvija se otpor,
# težnja k izvrsnosti - koncept koji
Sve organizacije koje žele postati uspješnije uviđaju da je potrebno da prođu kroz transformaciju koja će ih postaviti u poziciju da postignu željeni uspjeh. To je transformacija od „obične“ organizacije do učeće organizacije; ona je logičan korak jer se u učećoj organizaciji njeni pripadnici razvijaju, postaju kreativniji i dobijaju prilike da izraze i primjene svoju idejnu i praktičnu kreativnost, u učećoj organizaciji motivacija i fleksibilnost su veće a [[komunikacija]] unutar organizacije i interakcija organizacije sa okruženjem su bolji.
Line 82 ⟶ 86:
Sredinom 80-ih godina XX stoljeća koncept učeće organizacije se počinje prihvatati i u praksi. U svom članku “Planning as Learning” Arie de Geus<ref>http://www.ariedegeus.com/ pristupljeno 28.02.2016.</ref><ref>https://hbr.org/1988/03/planning-as-learning pristupljeno 28.02.2016.</ref>, nizozemski teoretičar poslovanja i rukovodilac odjeljenja za planiranje u kompaniji Shell, navodi da je jedina održiva konkurentska prednost kompanije njena sposobnosti da uči brže od svojih konkurenata i ukoliko učenje donosi konkurentsku prednost na tržištu – tada je pitanje identifikacije metoda i načina za ubrzavanje organizacijskog učenja od kritične važnosti za praktičare iz područja menadžmenta.
== Timovi ==
Line 116 ⟶ 120:
Postizanje uspješnosti je prolazak ili put kroz određene faze do promjene. K.Z. Lewin je utvrdio put od tri koraka koji se primjenjuje za postizanje promjene u planiranom smjeru, dostizanje planiranog cilja, odnosno, postizanje uspješnosti u radu tima. Prvi korak u promjeni ponašanje je „odmrzavanje“ trenutne situacije (stanja ekvilibrijuma, ''statusa quo''). U ovom koraku prevazilaze se individualni otpori i konformizam grupe. Drugi korak je kretanje; potrebno je sistem koji se mijenja pokrenuti i usmjeriti ka zadatom cilju. Način na koji se to postiže je ubjeđivanje članova tima da nemaju koristi od ''statusa quo'', da sagledaju problem iz nove perspektive, potraže nove, relevantne informacije i povežu se sa onim u hijerarhiji organizacije koji će podržati promjenu. Treći korak je ponovno „zamrzavanje“ – nakon što je promjena implementirana nju treba učiniti održivom i zadržati je kako bi se spriječio povratak na staro. Svrha ponovnog zamrzavanja je integracija i stabilizacija novih vrijednosti u timu.
Lewinova teorija o tri koraka na putu ka promjeni proširena je na teoriju koja se više fokusira na ulogu i odgovornosti agenta promjene nego na evoluciju same promjene. Sedam
# Dijagnoza problema.
# Procjena motivacije i kapaciteta za promjenu.
Line 136 ⟶ 140:
== Kako stvoriti učeću organizaciju?<ref>https://hbr.org/1993/07/building-a-learning-organization, http://www.fatih.edu.tr/~jesr/jesr.torlak.pdf, https://www.engr.wisc.edu/services/elc/lor/files/Learning_Org_Lit_Review.pdf, http://www.adb.org/sites/default/files/publication/27563/building-learning-organization.pdf, pristupljeno 28.02.2016.</ref> ==
Tradicionalne organizacije se oblikuju i usmjeravaju svoje djelovanje na efikasnost dok se učeće organizacije posvećuju
Učeća organizacija se stvara u nekoliko faza: izgradnja temelja (svijest, okruženje, vođstvo, osnaživanje, učenje), određivanje strategije implementacije (mogući putevi za razvoj učeće organizacije: nasumični pristup, subverzivna i deklarisana strategija), promjene u ponašanju (pet osnovnih disciplina učeće organizacije: timsko učenje, lično usavršavanje, identifikacija mentalnih modela, zajednička vizija, sistemsko mišljenje).
Line 144 ⟶ 148:
'''Svijest'''
Individue i organizacije prije svega trebaju spoznati potrebu za učenjem. Učenje u organizaciji mora biti zastupljeno na svim nivoima, od upravljačkog, preko menadžerskog do operativnog. Prihvatanje promjena u organizaciji mora pratiti i stvaranje uslova za promjenu - učenje.
'''
Takozvane učeće laboratorije – laboratorije za učenje pružaju mogućnost da organizacije uče kroz rad sa modelima koji reprodukuju stvarne situacije. Igre simulacije su još jedan način za učenje, njihova posebna prednost je što mogućavaju uočavanje grešaka iz kojih se uči, bez negativnih posljedica grešaka. Na ovakav način se može dobiti ono pravo znanje, ono koje zaista zna primijeniti u praksi ono što je naučeno.
Organizacije sa centralizovanom strukturom ne stvaraju dobro okruženje jer njeni pripadnici nemaju sveobuhvatnu sliku cijele organizacije i njenih ciljeva. Struktura mora biti fleksibilnija, ohrabrivati inovacije, ohrabrivati protok informacija i tako stvarati bolje informisane pripadnike. ▼
'''Osnaživanje'''▼
Menadžment se mora opredijeliti za novu filozofiju i dati aktivnu podršku promjenama; podsticati otvoreno davanje/razmjenu ideja, omogućiti kritiku bez straha od sankcija, prihvaćati nesigurnost i tolerisati greške. ▼
Hijerarhijski nižim pripadnicima organizacije daje se dio kontrole (upravljači i menadžeri se ne isključuju) nad njihovim djelovanjem i odgovornost za njihove postupke. Na taj način oni se osnažuju. Menadžeri moraju ohrabrivati i usmjeravati pripadnike organizacije, motivisati, navoditi na aktivnosti i osmišljavati rad. Svi, na svim nivioma, trebaju imati jednake mogućnosti za učestvovanje – tako se pospješuje učenje jednih od drugih, i to simultano.▼
'''Okruženje'''
▲Organizacije sa rigidnom, centralizovanom strukturom ne stvaraju dobro okruženje jer njeni pripadnici nemaju sveobuhvatnu sliku cijele organizacije i njenih ciljeva. Struktura organizacije mora biti fleksibilnija, ohrabrivati inovacije, ohrabrivati protok informacija i tako stvarati bolje informisane pripadnike.
▲'''Osnaživanje'''
▲Menadžment se mora opredijeliti za novu filozofiju i dati aktivnu podršku promjenama; podsticati otvoreno davanje/razmjenu ideja, omogućiti kritiku bez straha od sankcija, prihvaćati nesigurnost i tolerisati greške. (Uočiti paralelu sa principima brainstorminga<ref>Alex F. Osborn: 'Your Creative Power' glava 33, 1948.</ref>.
▲Hijerarhijski nižim pripadnicima organizacije daje se dio kontrole (menadžeri se ne isključuju) nad njihovim djelovanjem i odgovornost za njihove postupke. Na taj način oni se osnažuju. Menadžeri moraju ohrabrivati i usmjeravati pripadnike organizacije, motivisati, navoditi na aktivnosti i osmišljavati rad. Svi, na svim nivioma, trebaju imati jednake mogućnosti za učestvovanje – tako se pospješuje učenje jednih od drugih, i to simultano.
'''
Ovdje je odgovornost menadžmenta u predanosti stalnom učenju (i u smislu osiguravanja resursa: novac, vrijeme, osoblje). Upravljači i menadžeri trebaju njegovati koncept sistemskog mišljenja i ohrabrivati učenje davanjem podrške individualnom i organizacijskom učenju. Raspoloživi resursi određuju kvantitetu i kvalitetu učenja - organizacija, dakle, mora biti spremna poduprijeti učenje.
== Pet ključnih disciplina učeće organizacije ==
Line 194 ⟶ 198:
=== Sistemsko mišljenje ===
Teorije socijalne psihologije i teorije organizacijskog razvoja dale su temelje za primjenu sistemskog razmišljanja sredinom XX stoljeća. Organizacije su sistemi izloženi direktnim i posrednim uticajima okoline i promjena u njoj. Opstanak organizacija pod tim uticajima ponajviše zavisi od njihovog kapaciteta, sposobnosti i volje da prate promjene, određuju njihov uticaj na organizaciju i da im se prilagođavanu. Sistemski pristup proučavanja osim vanjskih djejstava na organizaciju također se bavi elementima sistema, njihovoj interakciji i međuzavisnostima. Sa sistemskim mišljenjem i pristupom organizacija dobija u određenoj mjeri ljudsku dimenziju i pridaje joj se atribuira joj se i sposobnost učenja, uslovno rečeno. Naravno, organizacija može učiti onoliko koliko je spremna i sposobna omogućiti transfer znanja pojedinca na članove tima, između timova i, na kraju, na samu sebe.
Peter Senge je
Sistemsko mišljenje predstavlja fundament svake učeće organizacije. To je sposobnost sagledavanja globalne slike, međusobnih odnosa dijelova sistema i odnosa između sistema, proučavanja kontinuiranih i složenih procesa umjesto samo dijelova procesa i prostih detalja. Sistemsko mišljenje otkriva nam da sistem ne određuje prosti zbir njegovih dijelova nego interakcija i sinergija tih dijelova. Ovo je ujedno i razlog što je tzv. peta disciplina – sistemsko mišljenje – ključna za svaku učeću organizaciju: to je disciplina koja se koristi za provođenje svih ostalih disciplina. Bez sistemskog mišljenja svaka pojedinačna disciplina bi bila izolovana i zbog toga ne bi mogla postići svoj cilj. S druge strane, ni sistemsko mišljenje ne bi bilo ostvarivo bez ostalih ključnih disciplina. Svaka od osnovnih disciplina potrebna je za uspješno provođenje sistemskog mišljenja<ref>Peter Michael Senge: „Peta disciplina: Umijeće i praksa učeće organizacije“ (1990, rev. 2006).</ref>.
Line 201 ⟶ 206:
=== Završne napomene ===
XX i XXI stoljeće su period u kojem, naročito na području ekonomije i poslovanja, preovladava promišljanje prema kojem je znanje gotovo isključivi temeljni resurs koji može stvoriti trajno postizanje superiornog položaja onih organizacija (kompanija) koje intezivno koriste znanje o odnosu na one koje znanju ne pridaju dovoljno pažnje i značaja. [[Engleska|Engleski]] [[filozof]] [[Francis Bacon]] je na početku XVII stoljeća dao izreku “znanje je moć”.
Uspješne organizacije upravljaju znanjem koje posjeduje njihovi ljudski potencijali, kadrovski resursi ili „ljudski kapital“ tako da uspostavljaju ravnotežu između ljudskog, materijalnog i financijskog aspekta organizacije. Uspješne organizacije su potpuno posvećene svojoj zadatoj strategiji, stalno potiču inicijative za poboljšanje efikasnosti, zagovaraju otvorenu komunikaciju i uspostavljanje povjerenja između svih aktera. Osim toga, ulažu napore u izgradnju i održavanje odnosa unutar i izvan organizacije, promovišu saradnju i razmjenu, daju podršku, podstiču inovativnost i ohrabruju preuzimanje rizika a naročito zajedničko učenje i neprekidno usavršavanje – to im i daje epitet „učeće“.
=== Izvori ===
Line 211 ⟶ 216:
* Alicia Kritsonis: Comparison of Change Theories, California State University, International journal of scholarly academic intellectual diversity, Volume 8, number 1, 2004-2005.
* Ronald Lippitt, Jeanne Watson and Bruce Westley, The Dynamics Of Planned Change, under the Editorship of Willard B. Spalding. New York: Harcourt, Brace & Company, 1958.
* Radovan Čokorilo, Zoran Milošević: Menadžment obrazovanja, 2015.
* Marija Raos: Učeća organizacija, http://
* Mirela Alpeza: Učeća organizacija, Osijek, 2010.
* Nemanja Davidović: Organizacija koja uči, Center for Career Development, Zemun, 2012.
| |||